最火从精益生产单元想到研发组织布局

从精益生产单元想到研发组织布局

了解过精益生产的人都知道，精益生产非常重视“一个流”。为了追求“一个流”，我们会打破Gerry说：“随后可以稀释到根据所需机械性能的适当的浓度原有的生产组织布局，引入单元生产线。

如下图，传统的生产布局一般如下：

在产品检测环节

相同类型的加工放在同一个生产单元，做完了再搬到下一道工序的加工单元，中间会产生大量的库存及搬运无用功。这是工艺组织模式。

而在精益生产中，会建立单元生产线，见下图：

这是产品组织模式，通常每条单元线可以生产几种产品，实现混排。同时单元生产线最好布局为U型的，大家如果有去看过丰田的生产线就可以明白了。

这样做人造板实验机的好处有：容易实现一个流，减少中间库存；充分利用场地，良好的视觉管理；减少搬运；良好的沟通；提高员工利用效率（U形生产线有时候一个工人可以照看几种不同的机器）等等。

发散了下思维，想想一个企业的研发部门，一般会有规划、需求、开发、测试、维护及推广等几种岗位。那么，如何来布局呢？

参照精益单元生产线的思路，将需求分析、开发、测试及维护布局为同一个项目组（精益单元），应该是比较合理的。如下图，这样布局在团队协作、流程顺畅、对质量的共同负如聚氨酯胶粘剂、有机硅胶粘剂、低甲醛释放量的脲醛胶、环氧胶粘剂等责、沟通以及整体对外的反应速度我想应该都是最佳的。

另外，IPD在产品研发管理上应该是很有名的，但我见过某些企业在推行的时候，部门间的布局就不是太令人满意，似乎也不符合精益生产的这种理念。见下图：

不知道这样布局是否属于IPD的经典理论，总之效果似乎不佳，效率低。

发散了下思维，感觉有些时候管理方面似乎还是相通的。比如今天听麦当劳人力资源方总的管理论坛，有一个问题是：绩效考核能否提高绩效？不由想起成本控制能否降低成本？质量检查能否提高质量？这样的问题。如此相似，答案似乎也可以如出一辙。(end)