当海德汉入华十年

海德汉入华十年

导读：对于已经拥有超过一百二十年深厚历史积淀，在技术、服务、管理方面都可谓是所在行业领导者的海德汉而言，在进入中国市场后，除了上面提到的这些其可以接受的调整与适应外，哪些又会是其执意保留的东西呢？说的直白一些，海德汉入华十年，本土化了什么？又坚持和保留了什么？

免费的午餐

看起来又得回到从前的样子，开始固定上下班时间了 ，贾江扬在心里盘算着，该怎样跟员工们解释这件事，这让他多少觉得有点郁闷。

不久前，中国新的《劳动法》中明确表示，企业职工的上下班时间应该相对固定，这让从一开始就主推员工工作时间可以相对自由的贾江扬有点无所适从。

想想之前，仅仅因为要和大多数在中国的企业一样，为员工提供一份 免费的午餐 ，海德汉中国就曾令其德国总部感觉 大为不解 。在总部看来，企业已经为员工支付了工资报酬，又干嘛要提供免费的工作餐呢？吃饭自然应该付钱 而在贾江扬和总部多次的沟通之后，这一问题才最终堪称 圆满 解决：海德汉中国不但为员工提供免费的午餐，更是提供免费的早餐。

可不能让人家觉得我们海德汉公司吝啬，而且，住在市区的员工起早赶远过来，确实来不及吃早餐，所以这些调整都是必要的 ，对于两份免费工作餐，贾江扬如此解释。

贾江扬是德国制造光刻产品和机床数控系统的企业海德汉在中国投资公司的CEO。2001年底，已经在德国生活了14年，并且先后服务于三家与测量有关的公司之后，贾加盟3.主轴转速 转速可分为4级334；673；1470；2961转/分了德国百年老店、世界测量行业的鼻祖约翰内斯 海德汉博士公司，并在次年回国，开始全面负责海德汉在中国业务的开拓。

差不多就是那个时候，渴望将德国母公司已经相当规范化的管理模式移植到中国的贾江扬，力推员工上下班时间自由化， 实际上就是让员工自己管理自己的工作时间，把心思更多集中在工作效率和职业感提高上，而不是只盯着上下班时间。 贾江扬回忆， 起初不少员工还挺不适应的，不过运行了一段时间后，大家都相当习惯并喜欢这样的制度设计。

然而让贾江扬颇觉遗憾的是，在成功运行该工作时间制度几年后，现在公司不得不又回到起初的时候，原因很简单 中国劳动法规的新调整。

过去十年，作为领导海德汉公司在中国开疆拓土的职业经理人，贾江扬已经多次感受到这种来自不同文化、风俗以及法律法规层面的管理理念的差异与冲突，诸如员工餐、上下班时间，等等。在他看来， 这实际上一点都不难理解，就像一个一百多岁的德国老头儿，就是适应能力再强，一下子到了全新的生活环境中，总有一些问题是需要去适应和调整的。

将自己比喻成衔接德国总部和海德汉（中国）有限公司桥梁的贾江扬，对于德国企业那种恒久不懈、专注追求自身价值观的商业环境，以及德国工人严谨甚至刻板的工作态度印象极为深刻。他坦言要把这些精神素养培养给对成功比较急切、好走捷径，注重实用主义的中国员工，需要相当的耐性和时间。因此，在这些方面，他尽量选择做到积极的 本土化 。

那么，对于已经拥有超过一百二十年深厚历史积淀，在技术、服务、管理方面都可谓是所在行业领导者的海德汉而言，在进入中国市场后，除了上面提到的这些其可以接受的调整与适应外，哪些又会是其执意保留的东西呢？说的直白一些，海德汉入华十年，本土化了什么？又坚持和保留了什么？

品质第一 市场第二

122年前，当老海德汉先生在德国创立公司时，他应该不会料到，有朝一日，自己的公司会横跨过整个欧洲，来到遥远的中国征战。但他更料想不到的可能是，自己为企业所立下的 品质第一，市场第二 的古老宗旨，会随着企业进入中国后遭遇到前所未有的挑战。选择坚持技术至上，还是选择更多考虑市场占有率和吸引力？这成了困扰海德汉（中国）许久的难题。

那么，作为海德汉（中国）当家人的贾江扬，最终是如何面对与回答这一问题的呢？

2005年9月28日，随着约翰内斯 海德汉博士（中国）有限公司北京顺义空港开发区新址落成，一切似乎有了初步的答案。对贾江扬而言，那是一个 永远值得纪念的日子 ，那天，海德汉举行了盛大的仪式，邀请众多的合作伙伴与媒体 觥筹交错中，一片欢声笑语。

这也不难理解，毕竟，这是到目前为止海德汉历史上最大的一次海外投资，并且由于在中国建立了与德国标准持平的生产基地，这则消息令整个行业为之震动！

一时间，海德汉酝酿 中国制造 的报道扑面而来，在中国的大手笔投资让人们一下子觉得，似乎这个素来固执的普鲁士老头儿终于耐不住中国市场的诱惑，要褪去其贵族裘袍，好让中国平民 一亲芳泽 了，而彼时主攻中国中档机床行业的日系同行企业，则一下子惶惶不可终日。毕竟，如果海德汉携其技术优势着意向中档产品市场发力，恐怕没有人敢小觑其实力与可能引发的行业风暴。

然而，实际情况真是这样吗？如今五年过去了，结果如何？

2011年3月的某天，贾江扬坐在海德汉北京总部的办公室里，双手十指交叉，用十分肯定的语气讲道： 到今年刚好十年，海德汉在中国市场的销售额已经排在海外分公司之首，但我们销售的产品，大部分还是产自德国总部，品质上肯定是最好的。 果真如此，海德汉显然让那些以为其会通过降低产品品质来进军中档市场，并进而宣称 市场为王 法则又一次得胜的人们失望了。

而事实也确实如此

2005年顺义空港基地落成后主要的征税对象情况为：，随着海德汉第一款在中国制造的光栅尺成熟之后，人们大都猜测海德汉会接着将编码器、数控系统等其他产品都转移到中国生产，但力值显示装置和记录来判断材料（或成品）是不是合格和到达预定的性能指标实际情况却是，时至今日，海德汉在中国生产的，依旧只有一款光栅尺而已。

很显然，在大多数跨国公司早早摩拳擦掌将制造工厂转移到中国攻城略池的大势下，海德汉在市场开拓方面却选择了保守：战略上重视中国市场，战术上则 保留 海德汉一贯的技术至上宗旨。

这一宗旨是海德汉能够在历经超过一个世纪的风雨沧桑后，依旧茁壮成长与发展的根本原因，所以这是海德汉开展在中国本土化时依旧必须保留的核心竞争力，这也是老海德汉先生的胜利！ 贾江扬停顿了一下，接着提高音调说道： 海德汉就是要将世界上最先进的产品带给客户，我们希望中国的机床行业能够尽快上升到世界最顶级的水平，这样就能与我们的产品完全吻合，而不是为了适应现在的中国市场而制造一些技术含量低的产品，这不是海德汉的做法。

就好比对爱美的女士来说，我们一定要将世界上最美的服装介绍给你，而不会因为你是中国人，身材、肤色不同就区别对待，做一些风格品质比较差的来敷衍 ，贾江扬补充道。

但问题是，既然如此，那五年前在北京建立的高规格基地，难道并没有实质的内容，而只是故布疑阵？

贾江扬摇摇头，断然否决了这一设想，那么，这到底是怎么一回事？

不可小觑的适应型产品设计

中国在行业内领先的机床企业，如今都在向中高端进军，诸如沈阳机床、昆明机床、齐二机床、武重等国内领头企业，其在十一五期间承接的国家重点攻坚项目，无一例外都选择了海德汉的产品 。

至于为何会这样，贾江扬讲了一个小故事：

国内有一家机床企业，由于其工厂所处当地的电压不时会出现不稳定的情况，因此其对于相应的机床数控系统，提出了比较特殊的要求。海德汉（中国）得知这一情况后，迅速与德国总部取得联系，将这一问题反馈到德国研发总部。很快，针对这一问题而设计的，相比较原有功能与设计有所调整的海德汉产品打造成功，进而帮助海德汉取得技术上的进步与领先

很难想象，上述过程竟然是海德汉（中国）原本只为提高产品销售与服务水平而贴近中国市场后的 增值效果 针对中国客户实际需求的适应性调整设计，反过来推动了德国研发总部的技术进步。

怎么样，感觉很神奇吧。但实际来自真锂研究的统计数据上，这一理念和GE提出的 反向创新 理念，可以说有异曲同工之妙。

当然，受自动化程度非常高、材料费用与人力成本在生产过程中所占比例很小等因素影响，海德汉的产品完全在中国制造显得不大具有经济性，但这丝毫不影响海德汉在中国依靠适应型的产品设计来实现总部技术研发的突破。

很多时候提出问题比解决问题要重要的多，对于一直视技术突破为生命的海德汉而言，更是这样 。贾江扬觉得，海德汉中国公司在过去几年的发展过程中，除了正在逐步贴近客户、贴近市场外，最大的收获还在于与客户的共同学习与进步。甚至，为了搞清楚自己客户的需求，加强与客户的客户之间的交流，都成了海德汉中国必须要做的工作，用贾江扬的话来说： 客户的客户，就是海德汉的客户。

只不过 这样做的效果如何呢？

清一色的海德汉数控系统，太震撼了！ 2005年，贾江扬参加法兰克福模具展，他发现居然高达百分之七八十的高档机床都采用海德汉的数控系统，至今回想起来，他忍不住感叹： 那次才真正见识了海德汉的威力！

实际上，欧洲机床企业之所以更多考虑海德汉的产品，很大程度上源自于其用户模具企业对于机床性能的苛刻要求，而在这方面，有三高（高速度、高精度、高可靠性）之称的海德汉数控系统，无疑具有天然优势。在很多欧洲机床企业看来，使用海德汉产品，不但能提升技术，在对客户的产品宣传中，还可以作为一个重要噱头，既然如此，何乐而不为？

基于此，很快地，海德汉中国展开了 只要做模具，就要想到海德汉 这样一个针对机床企业客户 模具企业的攻心之战，其效果颇为明显：海德汉在中国的机床行业认可度越来越高。

很显然，面对由于遵循技术至上原则而导致的在中国市场起初的 高处不胜寒 ，海德汉虽然没有通过降低技术与品质去迎合中档市场，但也并没有就站在高山顶峰坐等市场自己成熟，相反，它选择了 循循善诱 ：一起沟通学习，一起进步，并最终一起收获市场。

现在想想，倘若海德汉从一开始就主动向中档倾斜，从而实施毫无保留的本土化战略，很可能除了能够在短时间内提升市场占有率之外，恐怕不仅对于其自身技术进步，甚至对于中国机床行业的发展而言，都未必真会是件好事。更何况，今年已经122岁的海德汉，从来不缺乏默默前行和坚持不懈的耐性。

如今，海德汉已在全球建立超过50多个分公司和分支机构，员工总数超过7000人。过去十年，海德汉在中国的发展历程似乎正在说明，跨国公司的本土化战略，实际上远不像教科书里描述的诸多条条框框那样死板，也没有那么多纷繁复杂的构想。与之相反，它们很有可能生动而简单，概括起来即是：本土需要本土的，保留必须保留的。